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  高建华
“经济观察报”2002年度最受尊敬企业家 “中国经营报”2007年度中国中国十大企业文化专家 第一，三，四，五届《中国杰出营销奖》.. |
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温 青 |
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2008-7-17 11:23:00 |
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孙立 |
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2008-6-3 23:56:00 |
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国虎 |
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2008-4-18 12:45:00 |
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雷婷 |
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2008-1-20 9:16:00 |
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陈绪兵 |
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2007-12-23 4:27:00 |
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刘苹果 |
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2007-12-19 21:10:00 |
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王亮 |
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2007-12-6 17:22:00 |
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汤利民 |
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2007-11-20 23:43:00 |
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| 半个月前应学生会的邀请，回到了我的母校中国传媒大学（我上学那会叫北京广播学院），给师弟师妹们做了一个演讲，与大家分享这么多年我在职场上的一些心得，希望他们能少走弯路，早点成功。 平常在外面讲课都是别人给钱，而这一次我不但免费讲，还给学校带去了今年新出的4套光盘，《领导之道》，《蓝海之道》，《品牌之道》，《创新之道》。当然还有我的10本新书《笑着离开惠普》，算是我对母校的一点回报。 这次演讲的.. |
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| 第42期南中国HR精英论坛（现场实录上午） 主题：领导艺术与战略规划主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官 高建华先生时间：2005年6月3日 地点：广州财富广场 主持人：各位来宾，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，女士们、先生们，大家早上好！ 从战争中学习战争，欢迎您光临第42期南中国HR精英论坛。二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习能力与成长速度的竞争。国内知名的管理论坛和管理培训机.. |
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| 另外杰克·韦尔奇还有一个接班人的计划，每一个岗位都必须有接班人，而且必须有两个接班人，这两个人去竞争，如果你不培养接班人，永远就呆在这个位置上，因为没有接班人，你走了这个事就没有人干了，所以如果你想往上爬，必须有人接班你的工作。这样为公司培养了后续人才，公司才能发展，包括他自己，他自己就培养了两个接班人，然后这两个接班人又分别培养了自己的二个接班人，一级一级下来。 中国企业最不该学通用电器的就.. |
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| 第42期南中国HR精英论坛（现场记录下午）主题：领导艺术与战略规划主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官 高建华先生时间：2005年6月3日 地点：广州财富广场 主持人：中国有句话叫身体是革命的本钱，所以大家在努力工作学习的同时，一定要注意保重好我们的身体。经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛已经开始发亮了，下午的活动开始了。各位来宾，各位南中国HR精英俱乐部的朋友们，女士们、先生们，大家下午好！市场如.. |
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| 以规模经济取胜的大企业，必须将自己的关注点放在供应商那里，而要关注供应商，必须要协同竞争，几家企业联合设计联合采购。我跟TCL说，将中国占据80％以上市场份额的企业联合起来，以一个面孔面对供应商，每年招标一次，请全世界所有的供应商，不管是集成电路还是显示屏，投中就得80％中国市场，投败了明年再来。这是实际的玩法，WTO拿你没有办法，欧洲美国拿你也没有办法。现在我们不按游戏规则玩，经常挨打，人家说你不遵守.. |
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| 在中国从计划经济向市场经济过渡的阶段，不少有眼光，有魄力的“企业家”应运而生，不少企业迅速成长，为我国经济的发展做出了巨大的贡献。与此同时，一些新兴的知名企业在事业的巅峰却走向深渊，成为“短命企业”，在社会上引起了强烈的反响，也为其他企业敲响了警钟。尽管这些企业大起大落的原因各不相同，但是有一个方面的原因却是共同的，那就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立，过分追求短期效益，没有形成.. |
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| 聪明的企业，一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。但是，对于许多中小企业来讲，由于自身的实力有限，如果实在无法阻止其他公司加入竞争，又应当怎么办呢?或者从相反的角度来看，一个企业要想进入某行业，由于对方设置了进入壁垒，又如何突破呢?下面，我们不妨来看一下当年佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场的。
佳能如何攻破施乐壁垒 众所周.. |
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| 与热热闹闹的中国营销相比，跨国公司的做法为何与中国企业迥然不同？ 跨国公司：或规模，或创新以规模经济取胜的跨国大企业一般是两头硬：一头抓营销，一头抓采购。参与无差异产品市场的竞争，有规模的大企业往往要靠降低采购成本来取胜。跨国公司负责采购的一般都是公司副总裁。而国内还没有意识到采购的重要，至少在制度上没有体现对这一块的重视。 当在规模上无法取胜，采购成本也无法降下来的时候，那些中等规模的企业.. |
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| 2002年年初，在惠普和康柏还没有正式合并之前，我们每天都能收到支持和反对两大阵营从美国寄来的宣传函件，双方各说各的好，各说对方的不好，就像美国大选似的。当时我们的感觉是卡莉志在必得，合并肯定会成功。当然私底下聊天时，很多人也对合并后可能出现的问题存在很多顾虑。但真正反对的人并不多。因为对大多数人来说，公司由谁来当头，怎么合并，对个人影响并不大。 从某种意义上来讲，这件事未必是坏事，把两种信息同时给.. |
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| 近日阅读了"非常可乐挑战的背后"一文，很有感触。作为一个从事市场营销工作多年，同时又关心国内企业成长的"热心人士"，一年来也十分关注"非常可乐" 的状况，既有欢喜也有忧虑。但是苦于没有第一手资料， 更不了 解该公司的内情和战略， 所以尽管有些想法也不知从何处下手。 当我有幸拜 读了"知情人"的分析文章之后，就开始思考这样一个问题：如果"知情人"所说的一切与"非常可乐"的战略真的一致的话，"非常可乐"的前景将会如何？作.. |
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